Comment mobiliser 4000 agents autour d’un même cap dans un département en pleine mutation ?
Dans cet entretien, Patrick Bouchardon, DGS du Val d’Oise partage les coulisses d’une transformation culturelle menée avec Pure Engagement. Une démarche innovante, fondée sur les sciences comportementales, qui a permis de retisser du collectif, de décloisonner les pratiques et d’aligner les actions sur le sens du service public. Résultat : un souffle nouveau dans le pilotage comme sur le terrain.
Questions introductives
Pour commencer, pourriez-vous nous dire quelques mots sur le département du Val d’Oise, côté administration, et votre rôle au quotidien ?
Le Val d’Oise, c’est 1 280 000 habitants, ce qui en fait le 16e département de France. On a près de 4000 agents, ce qui en fait une administration compacte et agile.
Mon rôle, c’est d’animer ces 4000 agents répartis sur 160 métiers différents. On intervient dans les politiques sociales, qui mobilisent la moitié des effectifs et du budget, mais aussi dans les collèges, les routes, la culture, le sport, la jeunesse. C’est une grande diversité d’actions et d’enjeux, que j’essaie de faire fonctionner de façon cohérente et performante.
C’est quoi, l’engagement pour vous ?
L’engagement est intrinsèque au métier de fonctionnaire territorial. Quand on choisit de servir un territoire, on s’engage pour le bien-être de ses habitants.
C’est une exigence mutuelle : j’attends cet engagement des collaborateurs, et je m’y engage moi-même, au service des politiques définies par nos élus.
Pour vous, c’est quoi un collaborateur engagé ?
C’est quelqu’un qui raisonne « Val d’Oise et service public » dans toutes ses actions. Il se demande quel impact concret son travail a pour les usagers, comment ce qu’il met en œuvre améliore leur quotidien.
Vous pensez que c’est quoi, les risques du désengagement des équipes ?
C’est une perte de performance, de réactivité. Et surtout, un décalage entre l’offre de service et les attentes qui évoluent.
On peut faire autant qu’avant, avec bonne volonté, mais ne plus être au niveau, simplement parce que le monde change. Il faut être capable de s’adapter en continu.
Pourquoi avoir engagé cette démarche ?
Quel regard portez-vous aujourd’hui sur la question de l’engagement dans les organisations ?
On se dit tous engagés, mais on est confrontés à des transitions majeures : démographique (avec une population très jeune et une autre qui vieillit), énergétique, sociale.
Cela nécessite une veille permanente et une capacité à se projeter dans le monde de demain.
On voulait que notre projet d’administration intègre cette complexité, et interroge à la fois notre fonctionnement et notre rapport aux transitions.
Quels étaient les signaux faibles ou les difficultés que vous perceviez ?
Le fonctionnement entre directions support et directions métiers n’était pas fluide.
Je sentais aussi qu’on était très performants à l’instant T, mais que cette performance pouvait s’éroder. L’organisation n’avait pas été réinterrogée depuis longtemps.
Je voulais aborder ces questions de façon ouverte, en créant de l’échange et des propositions.
Pourquoi choisir Pure Engagement ?
Je connaissais les approches classiques de conduite du changement, que j’avais vues dans de nombreuses missions avec des cabinets. Je voulais autre chose.
L’approche comportementale de Pure Engagement était nouvelle, plus expérimentale, et surtout elle a permis de capter l’attention, avant d’engager une démarche qui appelait la participation de l’ensemble des cadres.
Ce n’était pas un copier-coller de recettes déjà vues.
L’expérience avec Pure Engagement
Qu’est-ce qui vous a frappé dans l’approche ?
Le diagnostic était novateur, et la dimension comportementale a vraiment éveillé la curiosité.
Ce n’était pas descendant. C’était une démarche dans laquelle les agents pouvaient se reconnaître, et qui les a mobilisés.
Qu’est-ce que cela vous a permis d’objectiver ?
L’intuition que j’avais d’un engagement fort chez nos cadres a été confirmée.
On a pu le mesurer, le documenter, l’objectiver. C’était précieux pour la suite.
Est-ce que certaines réactions vous ont surpris ?
Oui, positivement. J’ai réuni les 200 cadres quatre fois en un an, et le taux de participation est resté très élevé, voire a augmenté.
Des absents d’une session revenaient à la suivante, ce qui montre l’intérêt suscité.
On a aussi fait émerger un collectif de 30 cadres, totalement transversal, hors hiérarchie, issus de toutes les directions.
C’est devenu une instance originale de pilotage et d’innovation.
Un moment marquant ?
Le discours inaugural de Silvia Campo. Elle a su trouver les mots, avec une sincérité et une implication personnelle qui ont touché les cadres.
Ça a posé le ton. On les a embarqués à ce moment-là. C’était un déclencheur fort.
Les effets concrets — Sur vous, sur les équipes
Qu’est-ce que cela a changé dans votre manière de diriger ?
On est passé à des modes de pilotage plus collectifs. Les réunions de direction sont moins descendantes, plus tournées vers la co-construction.
Il y a eu un effet d’entraînement positif.
Et les cadres qui ont animé les chantiers ont pris des initiatives que je n’aurais pas imaginées dans un cadre classique. Ils sont devenus moteurs.
Avez-vous constaté une évolution dans les postures managériales ou la motivation ?
Oui, même si ce n’est pas encore partout. Ce qui a fonctionné, c’est de faire porter les messages non pas par la hiérarchie, mais par les pairs.
Les cadres de proximité ont vu leurs collègues leur présenter les avancées : ça change la réception, ça crée de l’adhésion.
Est-ce que ça a eu un effet sur le service rendu aux usagers ?
Oui. On a renforcé la culture de l’évaluation.
Les agents sont plus sensibles au fait de mesurer, de s’ajuster. On reste très connectés aux usagers dans nos métiers, mais là on formalise mieux les attentes et les écarts.
C’est un levier de progression.
Le recul aujourd’hui
Que diriez-vous à un homologue qui hésite à se lancer dans ce type de démarche ?
Il faut oser.
L’approche n’est pas culpabilisante, au contraire : elle est positive, sincère, bienveillante. On voit les bénéfices assez vite, surtout en matière de mobilisation.
Et en réalité, on prend plus de risques à ne pas faire ce genre de démarche qu’à le faire.
Quel est, selon vous, le principal bénéfice à long terme ?
On a construit un socle culturel commun.
Les agents se sont retrouvés autour de valeurs de service public, d’exigence, de lien au territoire.
Cela nous rapproche, malgré nos différences de métiers ou de position.
Est-ce que le service public est prêt à faire évoluer sa culture managériale ?
Je pense que oui, et qu’on a posé les bonnes bases ici.
On vit des tensions budgétaires fortes, mais c’est justement une raison pour sortir des habitudes, pour innover.
Cette démarche nous a aidés à relancer cette dynamique.
